Pela rua do “já vou”, chega-se à casa do nunca.
Miguel de Cervantes
Um grande mal para a produtividade, com capacidade de afetar várias áreas de nossas vidas é a tal da procrastinação. O que é? Basicamente é adiamento de uma ação. Todavia, muitos vezes até tomamos a iniciativa, mas não concluímos a ação. Ou seja, tem gente que é cheio de iniciativa, mas nem tanto assim de acabativa. O que acaba sendo tão prejudicial como não ter iniciativa.
Logo abaixo segue um conjunto de regras que estão num artigo chamado "Pequenas regras para ação", a fonte é http://www.pequenoguru.com.br/2009/11/pequenas-regras-para-acao/.
Espero que esta pérola lhe ajude a agir, não procrastinar, iniciar e acabar.
Aproveite a leitura, Altamir Uelington.
1. Não pense demais
Geralmente, se você pensa demais, fica girando em círculos, ou seja, sem
agir. Pensar um pouco é bom – ter uma boa noção de onde está indo e o
porquê – mas não pense demais. Apenas faça.
2. Comece logo
Todo o planejamento do mundo não te levará a nenhum lugar. Você precisa
dar o primeiro passo, não importa o quão pequeno ou instável seja. Minha
regra para me motivar a correr é: Colocar o tênis e passar pela porta
de casa. O resto acontece naturalmente.
3. Esqueça perfeição
Perfeccionismo é o inimigo da ação. Mate-o, imediatamente! Não deixe a
perfeição o impedir de fazer algo. Você pode tornar um péssimo rascunho
em algo bom, mas você não pode tornar bom algo que não existe. Então vá
em frente.
4. Não confunda movimento com ação
Engano comum. Não ter tempo para nada não significa que você está
fazendo algo. Quando você perceber que está se movendo muito rápido,
fazendo muitas coisas de uma vez só, é um bom sinal pra parar. Diminua a
velocidade e concentre-se.
5. Concentre-se no que é importante
Livre-se das distrações. Pegue a coisa mais importante que você precisa
fazer hoje e concentre-se nisso. Quando você tiver feito isso, repita o
processo.
6. Devagar e conscientemente
Aja deliberadamente. Ações não precisam ser rápidas. Na verdade, isso
geralmente leva a falhas, e embora perfeição não seja de fato
necessária, cometer muitas falhas que podiam ser evitadas com um pouco
de atenção também não é.
7. Dê passos pequenos
Colocar na boca mais do que você consegue mastigar leva à inatividade.
Talvez porque você se engasgue. Não sei. Mas pequenos passos sempre
funcionam. Pequenos buracos que irão eventualmente fazer o prédio ruir. E
cada passo é uma vitória, que irá lhe levar às vitórias seguintes.
8. Pensamento negativo leva a lugar nenhum
Sério, pare de fazer isso. Acha que não é capaz? Tem vontade de
desistir? Diz pra si mesmo que é normal se distrair e que pode terminar
depois sem problemas? Mande esses pensamentos pra longe. Bem…. ok… você
pode se distrair um pouco, mas você entendeu. Pensamento positivo (e o
quão cafona isso possa parecer) realmente funciona. É papo de você
consigo mesmo. O engraçado é que as coisas que dizemos para nós mesmos
têm o curioso hábito de virar realidade.
9. Reunião não é ação
Este é um erro comum de gestão. Eles fazem reuniões para fazer as
coisas. Reuniões, infelizmente, quase sempre ficam no meio da ação em
si, atrapalhando.
10. Conversar (geralmente) não é agir
Ao menos que a ação que você precisa fazer seja uma apresentação,
palestra ou algo do tipo. Ou você seja um apresentador de TV.
Geralmente, conversa é só conversa. Comunicação é necessária, mas não a
confunda com ação de verdade
11. Planejar não é agir
Claro, você precisa de um plano. Faça e então estará ciente do que está
fazendo. Mas faça rápido e ponha em prática o mais rápido ainda.
12. Ler não é agir
Você está lendo um artigo sobre ação, que irônico, eu sei. Mas que este seja o último. Agora vá trabalhar!
13. Às vezes, não agir é melhor
Esta pode ser a mais irônica coisa nesta lista, mas sério, se você achar
que só está gastando cartucho ou que está se prejudicando mais do que
ajudando. Repense se esta ação é realmente necessária. Ou melhor, se
fazer isso desde o começo é necessário. Apenas faça se for.
[*Artigo traduzido do original “The Little Rules of action” publicado no Zen Habits.]
domingo, 24 de janeiro de 2016
Uma questão de iniciativa, mas muito mais de "acabativa".
segunda-feira, 2 de novembro de 2015
domingo, 17 de maio de 2015
Evangelho: entendimento e prática
Evangelho: entendimento e prática
O Evangelho de Jesus, são as boas novas que nos dá esperança da eternidade ao lado de Deus. Além disso nos convida a uma nova vida, conforme os princípios de Deus. Todavia ao se tratar de entendimento e prática deste Evangelho, podemos nos enquadrar ou transitar em alguns diferentes grupos. Dentre os quais poderíamos citar:
Grupo dos que entendem e praticam o Evangelho;
Grupo dos que entendem mas, não praticam o Evangelho;
Grupo dos que não entendem e portanto não praticam o Evangelho;
Em quais deles você se enquadra?
Pense nisso.
Altamir Uelington.
domingo, 12 de agosto de 2012
Resultado das Olimpíadas: A questão não é de quanto investir, mas de como investir.
quinta-feira, 11 de novembro de 2010
Estado de São Paulo perde 84 mil empresas por ano
Existe uma importância vital no planajemanento antes de abrir um negócio, veja abaixo uma matéria que expõe isso de forma realista.
O Estado de São Paulo perde por ano uma média de 84 mil empresas, segundo pesquisa divulgada pelo Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). Essas falências geram aos empreendedores prejuízos de R$ 1,4 bilhão por ano, referente ao capital investido nos negócios.
Segundo o estudo feito com base em dados coletados pelo Sebrae em 2008, a falência atingiu 27% dos empreendimentos com um ano de existência e 58% deles não ultrapassaram cinco anos de atividade.
Os números, entretanto, mostram um aumento da longevidade das empresas em comparação ao estudo realizado com dados de 1998, quando foi apontada uma taxa de fechamento de 32% para as empresas com um ano de existência e 71% no período de cinco anos.
O fechamento dos empreendimentos, em geral, é causado por uma sucessão de problemas. Na pesquisa, 18% dos empreendedores alegaram a falta de clientes como principal causa da falência, 10% a falta de capital, e 10% problemas no planejamento e administração.
Segundo o estudo, os empreendimentos que ainda estão em atividade tiveram em média um tempo de planejamento prévio de seis meses, contra três meses das que deixaram de funcionar.
Entre as empresas que encerraram as atividades, 45% admitiram não ter levantado o número de clientes ou os hábitos de consumo do nicho que pretendiam atender, 30% não sabiam o número de concorrentes que teriam e 28% não possuíam informações prévias sobre os fornecedores.
Segundo o levantamento, 83% dos negócios foram abertos com recursos próprios ou de parentes. O acesso a empréstimos bancários parece ter importância para o sucesso do empreendimento. Entre os que continuam em atividade, 30% conseguiram crédito junto a uma instituição financeira, contra 15% dos que fecharam as portas.
De acordo com o Sebrae, no entanto, são criadas a cada ano 137 mil empresas no Estado de São Paulo.
quarta-feira, 20 de outubro de 2010
Pessoas x Estratégia
“Pessoas em primeiro lugar, estratégia em segundo.” (Fortune – revista de negócios americana)
Leia Mais…quarta-feira, 1 de setembro de 2010
Recomendação de leitura.
sábado, 3 de julho de 2010
Menos platéia...
Por Oscar Motomura*
O mundo parece precisar cada vez mais de organizações e pessoas dispostas a assumir o papel principal – no trabalho e na sociedade.
“Preciso de mais pessoas que ajam no dia a dia como se fossem ‘donos do negócio’.” “Precisamos muito mais do que diagnósticos, crít0ias e ideias. Precisamos de pessoas que tomem a frente e liderem os processos de cura, de solução, de implementação.”
São essas as frases que mais tenho ouvido ultimamente em conversas com CEOs. São líderes que querem mais protagonistas em suas organizações, pessoas dispostas a assumir o papel principal em tudo o que fazem. Pessoas que não ficam no “conforto” da plateia, como espectadores. Pessoas que, apesar de todos os desafios e barreiras que encontram, tomam a iniciativa e vão em frente, como se tudo dependesse somente delas. Sim. Precisamos de muito mais protagonistas. Mas como assegurar isso em nossas empresas e na própria sociedade? Nossa experiência na solução dessa equação em grandes empresas aponta para alguns “gabaritos de soluções”, como os seguintes:
1) Assegurar que todos, da cúpula à base, tenham uma visão clara de como a organização funciona, como as partes se conectam sistemicamente e como cria ou destrói valor. Temos criado soluções sob medida para as empresas – usando jogos e simulações – para assegurar que a organização inteira se alfabetize em “anatomia de resultados”. O efeito disso é que o índice de “protagonismo” dá um salto em pouco tempo, de forma biológica, natural.
2) Assegurar um design organizacional que liberte as pessoas. Muitas empresas estão trancadas em organizações hierárquicas, de comando e controle, que limitam a ação dos funcionários. A reinvenção da empresa rumo a um novo design, mais orgânico, aberto e em rede, abre o espaço necessário para um maior “protagonismo”.
3) Promover uma radical mudança cultural, que leve ao abandono de premissas como “manda quem pode, obedece quem tem juízo” e possibilite a adoção de outras, como “manda quem tem a ideia que mais contribua para o propósito da organização…”. É claro que a mudança cultural deve atingir os próprios líderes, para que eles se tornem exemplos vivos da cultura desejada – aquela que fará emergir mais e mais protagonistas na organização.
4) Dotar as pessoas das competências necessárias para transformar intenções em resultados. Competências que gerem genialidade no “como”. Muitas pessoas querem ajudar, querem fazer diferença e até têm ideias. Mas elas têm dificuldade para chegar ao efetivo “fazer acontecer”. O programa para desenvolver o conjunto de competências ideal para um protagonista deverá ser eminentemente prático (problemas reais, criação da ponte para o como, amarrações que assegurem resultados etc.). E quanto mais fluente a pessoa se torna em fazer acontecer mais sua motivação para um efetivo “protagonismo” tende a crescer.
Desejar ter protagonistas não basta. É preciso fazer movimentos concretos e ousados nessa direção. Do contrário, a própria organização acaba virando “plateia” num mundo que precisa cada vez mais de protagonistas conscientes.
(*) É diretor-geral da Amana-Key, especializada em inovações radicais em gestão e estratégia.
Fonte: Fonte: revista Época Negócios (Editora Globo), ed. 40 (Junho/2010).
quarta-feira, 23 de junho de 2010
Liderança se aprende ?
Jamais foi possível responder a essa questão de maneira tão inequívoca como agora. Graças a estudos neurológicos recentes, é possível afirmar que, sim, as pessoas aprendem a liderar.
Cientistas descobriram que uma substância chamada mielina, quando se acumula em forma de uma camada que isola circuitos nervosos no cérebro, facilita o desempenho de atividades como liderar uma equipe ou falar em público. Quanto mais experiência e proficiência o líder adquire, mais mielina é acumulada em seu cérebro, e melhor profissional ele se torna. É um ciclo virtuoso. A mielina é a prova científica.
“A descoberta é considerada o Santo Graal da aquisição de capacidades pelo cérebro”, escreveu, na revista Forbes, Sangeeth Varghese, especialista em liderança da Índia. Fazendo uma comparação grosseira com a fiação elétrica de uma casa, a mielina seria como uma capa isolante. O isolamento que ela proporciona às células nervosas permite a melhor condução de impulsos elétricos. Ela, basicamente, evita “curtos-circuitos”. E quanto mais grossa a camada de mielina, mais isolamento ela provê, e mais seguros se tornam os nossos pensamentos e movimentos.
A descoberta e suas consequências são muito bem exploradas no livro O Código do Talento, de autoria de Daniel Coyle. No livro, Coyle afirma que aprender a liderar uma equipe é como aprender a tocar piano clássico ou a jogar futebol. Durante o aprendizado, os centros nervosos emitem impulsos elétricos. Os sinais cognitivos “viajam” pelos circuitos do cérebro em direção ao resto do corpo. Quando executamos uma tarefa – como dar uma palestra diante de uma plateia lotada – o sistema de produção de mielina responde aumentando a proteção isolante em torno das células nervosas ativadas durante a tarefa. Isso serve tanto para o estudante de MBA quanto para o aprendiz de violino ou de ginástica olímpica.
Segundo Coyle, três processos diferentes potencializam o aumento da camada de mielina. Um deles é o que ele chama de “ignição”. Ocorre no momento em que começamos a prender algo, quando muitas vezes os níveis de mielina ainda são baixos. Nem todo mundo possui força de vontade inicial para vencer uma longa curva de aprendizado. O segredo para superar a inércia? “Busque um modelo a imitar”, diz Coyle. Se você quer se tornar tão bom quanto o diretor de planejamento estratégico da empresa para qual trabalha, imite-o. Faça dele o seu mentor. Coyle diz que a imitação de um modelo faz aumentar a camada de mielina.
Outro processo que aumenta a mielina é o do “treinamento intensivo”. O autor usa o Brasil e o futebol para ilustrar sua afirmação. Para Coyle, um dos motivos dos brasileiros terem desenvolvido grande habilidade no jogo se deve ao fato do futsal ser extremamente popular no país. Jogar em espaços menores e com uma bola mais pesada teria dado aos jogadores do país incontáveis horas de prática no controle de bola que a maioria dos jogadores de outros países nunca teve. Coyle diz também que o cérebro aprende melhor quando tem de se esforçar. Ele cita o exemplo da pessoa que, durante um coquetel, não consegue lembrar-se do nome do seu interlocutor. As chances de fixar os nomes são maiores quando se ele conseguir puxá-lo com esforço da memória, em vez de alguém cochichá-lo em seu ouvido.
Além do esforço da imitação, ter um treinador competente também tem efeito positivo sobre a produção de mielina. Segundo Coyle, o papel do treinador é 10% elogio, 10% crítica e 80% transferência de conhecimento. É uma dinâmica que ativa o cérebro. “Apertando os ‘botões certos’, o treinador ativa esse processo cerebral”, diz o autor. Isso resulta, novamente, no aumento da produção da produção de mielina.
Embora as dicas dadas por Coyle não sejam exatamente novas e já tenham sido apresentadas e verificadas na prática por outros estudiosos, a diferença é que ele se baseia em dados fisiológicos, que mostram alterações concretas na estrutura cerebral. Seu livro reafirma ainda a tese daqueles que acreditam que todos podemos aprender e nos transformar, dependendo do investimento e esforço que fizermos. Afinal, como diz Coyle, ninguém nasce pronto.